Follow by Email
Facebook

Leiderschap en sport: van los zand naar eenheid

Met Sander (mijn zoon) was ik voorjaar 2011 een weekje op reis in de VS om NBA basketbal wedstrijden te zien. Sander houdt van sport en basketbal is het helemaal voor hem. We hebben een wedstrijd in Orlando en in Miami gezien. De eerste wedstrijden van de play-offs van dat seizoen, de eindstrijd om de titel.

En ik moet zeggen: wat een niveau en wat een feest weten die amerikanen er van te maken. Fantastisch. In Orlando hing bij het Amway Center zo’n gezellige sfeer die je in Amsterdam met Koninginnedag kunt proeven. En daarnaast was het fantastisch om een weekje met mijn zoon op te trekken. In de tijd en ruimte die we samen hadden ontstonden een paar mooie en verdiepende gesprekken. In een restaurantje in New York kwam ik ook met Sander te praten over mijn hobby: leiderschap. De context had hem vast in een goeie bui gebracht, want ik merkte belangstelling bij hem voor het verhaal van zijn vader. Dat is weleens anders. Ik vertelde dat je leiderschap als een proces van ontwikkeling kan zien. Een ontwikkeling van bijvoorbeeld een basketbalteam dat in het begin van het seizoen als los zand over de court rent en aan het einde van het seizoen als een eenheid opereert. Die eenheid is een manifestatie van een ontwikkelingsproces. Daarbij speelt leiderschap een cruciale rol.

Als je weet hoe dat proces werkt dan kun je daar gebruik van maken om je team optimaal te laten functioneren waardoor je top resultaten boekt. Het begint met waarnemen van het niveau van functioneren van het team. Reactief, actief of pro-actief. In een reactieve fase is het team nog los zand. En in een pro-actieve fase is het een geoliede machine, een eenheid. Sander vertelde dat zijn team vaak in de derde kwart zijn kracht lijkt te verliezen. Vaak wordt een opgebouwde voorsprong door de tegenstander omgedraaid in een achterstand. Het viel hem op, was irritant, maar hoe dat nou kwam wist hij niet. Hij opperde: ‘Misschien denken we te snel dat we er al zijn en gaat de scherpte er vanaf’.

‘Interessant. Wat gebeurt er met jullie zodra het tegen gaat zitten, wat zijn jullie geneigd om te gaan doen?’ Vroeg ik hem. ‘Vaak gaat iedereen hard werken om te scoren en zo het tij te keren. Maar we verliezen het onderlinge verband. We spelen dan veel minder over naar elkaar. Een van onze topspelers gaat dribbelen en wil het allemaal alleen doen,’ bromt Sander. Op mijn vraag wat dat voor effect op hem en het team had, antwoordde hij: ‘op een gegeven moment blijf ik dan hangen, omdat mee rennen geen zin heeft, hij speelt dan toch niet meer over.’ Sander vermoedde dat de topper dit niet weet, omdat niemand het er rechtstreeks met hem over had gehad. ‘Omdat je anders de sfeer verpest’, voegde hij er aan toe.

Ik vertelde Sander dat ik dit patroon herken in mijn werk in organisaties. Mensen spreken elkaar niet aan uit angst de harmonie te verstoren. Het nadeel is dat het team dan onder zijn kunnen functioneert. Uit onderzoek blijkt dat teams die wel in staat zijn om emotioneel beladen onderwerpen te bespreken en daarbij constructief te blijven veel succesvoller zijn dan teams die dit vermijden. De teams die het wel doen zorgen voor doorbraken en innovatie wat tot betere prestaties leidt. Nederlandse damesteams hebben veel beter gepresteerd dan de mannen bij de laatste Olympische spelen. Interessant is dat de dames zich op dit terrein hebben laten begeleiden en de mannen niet.

Sander wierp tegen dat: ‘niet iedereen daar aan toe is, om te worden aangesproken’. Zijn terughoudendheid kan ik begrijpen, het laat zien dat je oncomfortabele situaties moet durven aangaan als je iets wilt doorbreken. Op mijn vraag wat hij daar voor nodig dacht te hebben, smaalde hij: ‘Zeker weten dat er geen gesodemieter in het team ontstaat.’ Ik gaf me niet te snel gewonnen: ‘Stel dat je een vorm vindt waarbij je het belemmerende doorbreekt en tegelijk de harmonie verbetert? Daar zag hij wel wat in. Maar hoe dan?

‘Je moet een vorm vinden waar je teammaatjes belang bij hebben en juist geïnteresseerd raken in wát je wilt bespreken. Een vorm waarbij het effect wat je sorteert spoort met je intentie. Mijn ervaring is dat het goed werkt om te praten vanuit je beleving onder verwijzing naar feitelijk en herkenbaar gedrag. Je begint met het creëren van ruimte om er constructief over te praten. Dat kan je doen door te zeggen dat je iets opvalt aan ‘ons spel als we onder druk komen’. En met vragen of ze zin hebben om het daar eens over te hebben. En dat je denkt dat ‘we beter kunnen, dan we nu doen’.’

Ons gesprek ging steeds dieper. We spraken over wat het vraagt om met ontwikkeling van je communicatie leiderschap te tonen. Dat het vraagt om inzicht in het effect van je eigen communicatie en om oefening. En het vraagt lef om iets ongemakkelijks toe te laten. Dit is een voorwaarde en kenmerk van ontwikkelen naar een hoger niveau. Met gefronste wenkbrauwen vroeg hij: ‘en dat is wat jij mensen leert en dan loopt hun bedrijf beter?’ Ik voelde mijn trots opkomen en vertaalde die rustig in een ‘cool’ knikje. Terwijl hij een hap nam van zijn pepper steak, hoorde ik een instemmend geluid en ik zag tevredenheid op zijn gezicht. Natuurlijk smaakte de steak prima, maar ik dacht ook te zien dat hij er wel ‘brood’ in zag om er eens mee aan de slag te gaan….

Andere blogs