Leiderschapsgedrag

Elke fase van ontwikkeling vraagt ander leiderschapsgedrag

In elke fase van ontwikkeling heeft de leider een andere rol om de groep te ondersteunen in ontwikkeling en resultaat. En daarmee ander gedrag. De eerste en reactieve fase vraagt om een heldere kaderzetting. Het formuleren van een duidelijke opdracht. In deze fase heeft de groep een expert nodig die ‘weet wat ons te doen staat en binnen welke randvoorwaarden we daar kunnen komen’. Een expert die demonstreert inhoudelijk te weten wat nodig is om succesvol toegevoegde waarde te kunnen leveren. In deze fase is ook een ‘verzorger’ nodig die randvoorwaarden regelt en organiseert, en als gids de weg weet in de materiële context waarin we aan de slag gaan. In deze fase volgen we de leider. We kennen hem leiderschap toe vanwege zijn positie. Dat wil nog niet zeggen dat we ook al echt ‘commitment’ voelen. Evenmin dat we zijn leiderschap hebben ‘geaccepteerd’. Er is kortom nog geen sprake van gezag. Gezag is geaccepteerde macht.
We zijn nog niet per se intrinsiek gemotiveerd. Daarvoor moet de onderneming of de taak ook ‘van mij’ worden. Daarvoor moeten we nog onderling vertrouwen ontwikkelen. Vertrouwen en commitment ontwikkelen vraagt van de leider het vermogen om te verbinden, creatief te zijn en te ‘lezen’ wat de groep en haar leden nodig hebben.

Belang van rolontwikkeling. Een expert kan een inspirerend voorbeeld zijn. Hij heeft de touwtjes strak in handen. Vertelt ‘hoe het zit’. Heeft en geeft antwoorden. Vaak stelt de leider als expert geen vragen naar mijn beleving. Naar wat ik denk en ervaar. Hij weet niet waar ik me zorgen over maak en wat ik graag zou willen in dit verband. Misschien weet hij zelfs niet echt wat ik allemaal nog meer kan. Die vragen die nodig zijn om een actieve fase van ontwikkeling te komen zijn meer begeleidend, coachend. Vragen die zorgen voor een proces waarin het talent naar buiten komt, de kans krijgt om te ontplooien. Het effect van die coachende vragen is dat de groep en haar leden zich ontwikkelen naar zelf antwoorden formuleren en uitvoeren. Waar de groep eerst luisterde is het nu de leidinggevende die luistert. Hier ontstaat de kans om er een co-creatie van te maken. Om nog beter van het talent van de groep gebruik te maken. Voor een leidinggevende is deze rolontwikkeling en overgang van de groep van reactief naar actief lastig. Het kan aanvoelen als een beetje ‘het stuur’ uit handen geven. De controle moeten loslaten. En wat betekent dat voor het resultaat dat we moeten halen? Gaat dat wel lukken ‘als iedereen er wat over mag zeggen’? Gaat dat niet te veel tijd kosten? Die gedachten roepen zorgen op. Misschien zelfs angst.

Een impeccable leader is in staat om echt contact te maken met zijn medewerkers zodanig dat zij met bezieling hun werk kunnen doen. Waardoor zij optimaal presteren en zich ontwikkelen. Hiertoe managed de impeccable leader de context zodanig, dat medewerkers de vrijheid voelen om hun creativiteit en vermogens maximaal te ontsluiten. Zodanig dat de organisatiedoelen worden bereikt. De ontwikkeling van de groep en haar leden heeft gevolgen voor de interactie tussen leidinggevende en groep. De mate waarin de leider aansluit, ondersteunt, inspireert en mee kan met de ontwikkeling hangt af van de mate waarin een leider los kan komen van zijn voorkeursrol. Hoe meer een leider zich identificeert met zijn rol van bijvoorbeeld expert en uitgaat van eigen behoeften en niet van de behoefte van ‘de ander’, hoe meer moeite de leider heeft om flexibel het gedrag van de opeenvolgende rollente kunnen vertonen.

Andere blogs