Op zoek naar diepere krachten die organisatie ontwikkeling vormgeven

fritswilmsen
28 Sep 2017


Organisatie-ontwikkeling en perspectief: de organisatie als verhaal

Om een future-proof organisatie te kunnen bouwen is het van kritiek belang om je bewust te zijn van de ‘bril’ waar je door kijkt. De wijze waarop je waarneemt én je overtuigingen bepalen de grenzen en mogelijkheden van je vermogen om succesvol te kunnen bijdragen aan organisatieontwikkeling. Als je bijvoorbeeld denkt dat een organisatie exclusief gericht moet zijn op winstmaximalisatie en daartoe rationeel bestuurd moet worden, heeft dat vanzelfsprekend invloed op het gebied waarop je je aandacht richt. In dit geval vallen de beleving en gevoelens van mensen die je organisatie bevolken daar waarschijnlijk niet onder. En dat heeft consequenties voor het gevoel van verbinding, engagement en commitment.

One-size-fits-all versus uniek

Voor organisatieontwikkeling geldt: een one-size-fits-all-benadering bestaat niet, omdat iedere organisatie en elke uitdaging uniek zijn. Wil je veranderen met diepgaande impact, dan dien je de unieke samenhang in vraag, context, uitdaging, gedachten en behoeften te begrijpen. Om die diepgang te bereiken zijn diverse zaken nodig – namelijk, de inzichten, beleving en behoeften van belanghebbenden, medewerkers, management en eigenaren. Alleen door met elkaar – als betrokken en belanghebbende groep – begrip te ontwikkelen is het mogelijk om aansluiting te vinden bij diepere krachten die performance, resultaat en ontwikkeling vormgeven.

De organisatie als verhaal

Impeccable Leadership Organizational Development (ILS OD) gaat uit van de gedachte dat de missie van een organisatie en de daaraan verbonden strategische doelen tezamen een ’verhaal’ vormen. Dit verhaal geeft richting aan hoe we handelen, waarnemen, interpreteren en beslissingen nemen. Het vertelt wat we als onze unieke toegevoegde waarde zien en het weerspiegelt onze ideeën over onze identiteit, waarden, overtuigingen, vaardigheden en concrete handelingen.

Het verhaal geeft betekenis aan wat we waarnemen. Aan wat we voor mogelijk en onmogelijk houden. Maar ook aan de wijze waarop we ons tot elkaar verhouden. Je kunt het zien als een besturingssysteem van een computer. Wanneer je een programma installeert dat niet compatibel is, weigert het te werken. Zo kun je er ook van uitgaan dat een beslissing of ontwikkelprogramma dat niet past bij ‘het levende verhaal’, niet zal werken.

Eérst stilstaan, dán vooruitkomen

Door het verhaal te doorgronden vinden we aansluiting bij het wezen van de organisatie. Daarbij gaat het om de inhoud, herkomst, functie en impact van hoe we de organisatie met elkaar laten presteren. Zo krijg je grip op de bron van het systeem, wat toegang geeft tot de inherente vermogens daarvan. Het is cruciaal om de aanleiding, behoefte en ambitie tot ontwikkeling gezamenlijk te verkennen. Zo leg je een stevige basis voor het vormgeven van duurzame organisatieontwikkeling.

Met het Transformatie Proces Model heeft FP&P een unieke methode ontwikkeld om het verhaal en besturingssysteem te doorgronden. Hiermee kun je de randvoorwaarden voor succesvol ontwikkelen en presteren blootleggen. De uitkomsten van dat gezamenlijke proces vormen de input voor een effectief programma dat aansluit bij de vermogens, uitdagingen en behoeften van betrokkenen in en om de organisatie.

Vier pijlers: van abstracte ambitie naar concrete realisatie

Wil je maatwerk concretiseren binnen organisatieontwikkeling, dan kun je een solide fundament leggen middels de volgende vier pijlers van ILS OD:

1. Samen verken je de ambitie: de reden en achtergrond van het waarom van de wens tot organisatieontwikkeling (het besturingssysteem).

2. Gezamenlijk neem je het ontwikkelingsniveau van gedrag en functioneren onder de loep om gericht te formuleren hoe de uitdaging eruitziet in termen van gedrag, denken, doen en leren.

3. Als team oriënteer je je op de ‘aanvliegroute’: hoe ziet je concrete aanpak eruit in termen van purpose and strategy, cooperation and cohesion, performance and competencies en content and context? En hoe brengen we deze functionele gebieden met elkaar in verband?

4. Het verdient de aanbeveling om te beginnen met het einde voor ogen (zie ook: Covey). Maak dus een duidelijke beschrijving van het resultaat. Maar ook van het proces dat daarvoor nodig is. Zo voorkom je dat resultaatgerichtheid succes in de weg zit. En de realisatie van het beoogde is ‘realistischer’ of haalbaarder!
GERELATEERD

Twitter: Impeccable_ls