ILS impact formule

fritswilmsen
07 Apr 2014


Een verkenning naar ‘meten’ van Impeccable Leadership, met FPnP’s “Impact Formule”

Hoe vergroot ik mijn impact als leidinggevende? Wat is er nodig om succesvol te zijn? Samenwerken en leidinggeven bieden zoveel uitdagingen, hoe ontdek ik hierbij de effecten van mijn gedrag op de performance en ontwikkeling van mijn team? Welke kansen op ontwikkeling kan ik benutten om ambities te realiseren?

Met een abstracte ‘formule’ iets te weten komen over effectiviteit, gedrag en leiderschap? En met de uitkomsten praktisch aan de slag kunnen? Met de ‘ILS impact formule’ kun je een verkenning doen naar hoe kritieke aspecten van leiderschap samenhangen met fasen in het proces van organisatie ontwikkeling en concreet gedrag. In deze verkenning gaat het om met ‘pre condities’ van leiderschap, meten wat werkt en waar ontwikkelruimte benut kan worden met concreet gedrag. Gericht op performance en resultaat.

Impeccable leadership (ILS) benadert leiderschap als een proces van fragmentatie naar eenheid. Een proces waarin een groep tot verbinding, innovatieve samenwerking en uiteindelijk excellente performance komt. Op praktisch niveau gaat het om het vermogen een ander te betrekken in het proces van samen doelen realiseren[1]. ILS onderscheidt een reactieve, actieve en proactieve fase van ontwikkeling. Elke fase van ontwikkeling brengt eigen uitdagingen en mogelijkheden met zich mee voor het team en voor de leider. Leiderschapseffectiviteit en de ‘success rate’ van het team kunnen sterk worden verhoogd door inzicht te hebben in welk gedrag precies nodig is per fase. Daarmee kunnen tegelijkertijd ongewenste effecten en (verborgen) kosten worden gereduceerd. Zoals ‘pre absence’, gebrek aan motivatie en onderbenutting van potentieel.

Maar hoe werkt de verkenning praktisch? Hoe maak je inzichtelijk wat effectief is en wat niet, hoe meet je ‘leiderschap’? Wat zijn dan die ‘pre condities’ van leiderschap? ILS gaat uit van de gedachte dat succes en impact van leiderschap afhankelijke variabelen zijn van adequaat leiderschapsgedrag. In een formule ziet dat er zo uit: Impact = Inspiratie x Other/Self (care coëfficiënt) x Creativiteit x Delivery.

Impact = I x O/S x C x D

Elk element (ofwel parameter) van de formule is verbonden met een fase in het leiderschapsproces: ‘inspiratie’ met de kaderzetting, ‘other/self’ ofwel ‘houding’ met de reactieve fase, ‘creativiteit’ met de actieve fase en ‘delivery’ met de proactieve fase. Door middel van de ‘ILS impact formule’ is een intuïtieve diagnose mogelijk van de effectiviteit van leiderschap. Effectiviteit van de organisatie. De verkenning baseert zich op de perceptie van leiderschap. Dus wat ervaar ik aan leiderschap. De gevonden ‘parameters van succes en uitdaging’ ofwel pre condities, bieden vervolgens een kans om de effectiviteit van de leider en het team te verhogen. Door vast te stellen wat in het team en/of organisatie werkt en waar ontwikkelruimte zit. Met dat inzicht kunnen vervolgens gerichte en duidelijke interventies ondernomen worden per parameter en fase. En daarmee met gedrag verbonden aan rollen in het leiderschapsproces. Waarmee ILS als precisie instrument ingezet kan worden.

Nut en noodzaak?

Kunnen vaststellen welk gedrag de organisatie en/of het team verder helpt in ontwikkeling en performance is een randvoorwaarde voor succes. Naast de gebieden waarop we herkenbaar succesvol zijn, vertonen we soms onbedoeld gedrag dat belemmert[2]. Reflecteren op ons gedrag en haar impact geeft toegang tot belemmeringen aanpakken en benutten van ruimte voor ontwikkeling.

Hoe effectief zijn we bijvoorbeeld in organisaties in het volle potentieel benutten? Wat maakt het soms zo lastig om succesvol te zijn met een project? Cijfers laten bijvoorbeeld zien: 70 % van fusies mislukt[3]. Tussen doelstelling en realisatie gaat iets mis. Een enorme kostenpost en bron van frustratie. Wat zijn de belemmeringen op de reis van doel A naar realisatie B? Wat is hier aan de hand? Volgens Mastenbroek[4] gaat het steeds weer mis op communicatie, het gaat mis tussen mensen. Waarom lopen zo weinig projecten als gewenst? Wat valt daar van te leren? Welk proces bevordert een adequate performance? De onderstaande ‘pre condities’ in het leiderschapsproces kunnen als ijkpunten dienen bij antwoord vinden op deze vragen.

Inspiratie

Een succesvolle projectreis begint met een inspirerend kader. Een doel waar we in geloven. Een doel waar we zin in hebben om te realiseren. Kortom: we willen ‘ja zeggen’ tegen de reis. Vervolgens hebben we onderweg te maken met collega’s, klanten en leidinggevenden. Wat gebeurt er in dat contact. In het kader van leiderschap is het interessant om te kijken naar de relatie die
de leidinggevende heeft met zijn omgeving. Waar wordt die door bepaald? Een belangrijke factor is de mate van vertrouwen. Als dat ontbreekt lopen we het risico op onderlinge afstand. En daarmee neemt het gevaar op misverstand toe, wat een belemmerende invloed heeft op een succesvol verloop van het project.

Other/Self en houding

Een leidinggevende die vooral met zichzelf bezig is en geen aandacht heeft voor de gedachten, behoeften en belangen van zijn medewerkers verliest contact. Verliest vertrouwen. Hij scoort hoog op ‘Self’. Een leidinggevende daarentegen die in staat is te luisteren en actief werk te maken van een verbindende relatie met zijn medewerkers wint aan vertrouwen. En dat is de basis voor een goede samenwerking en creativiteit. Hij/zij scoort hoog op ‘Other’.

Creativiteit

Een volgende stap is de mate van succes in de samenwerking. Elkaars zienswijzen en belangen kennen. Een actieve houding om de ander te ondersteunen in het realiseren van doelen. En tegelijkertijd zelf ook aan je trekken komen. Dat gaat over gezamenlijke creativiteit. Samen zaken bedenken die er voor zorgen dat er innovatieve oplossingen komen. Dat proces van samenwerken leidt tot commitment. Ofwel intrinsieke motivatie wat de opvolging en waarmaken van afspraken krachtig ondersteunt.

Delivery

De laatste stap gaat over realiseren. Je kunt mooie ideeën hebben, en inspirerende woorden, maar als je er geen opvolging aan weet te geven met je team heeft het geen impact. In deze fase van ontwikkeling is tevens inzicht in het ‘systeem’ waar de organisatie deel van uitmaakt van belang. Naast het vermogen daar -in het kader van waarde toevoegen- adequaat naar te handelen en te komen tot een concretisering van de plannen en acties.

Stel je voor…

Als bijvoorbeeld de aandacht voor ‘self’ groter is dan voor ‘other’ heeft dat zijn weerslag op een houding die ten koste gaat van het vermogen tot genereren van vertrouwen en verbinding. Waarmee het gevaar dreigt van stagnatie in de reactieve fase van organisatie ontwikkeling. Meer aandacht voor de eigen zienswijze en belangen zonder aandacht voor ‘de ander’ en zijn/haar gedachten en behoeften, leidt tot reactiviteit van het team en afstand in relaties.

Vertrouwen en verbinding zijn beide randvoorwaarden om te kunnen komen tot creativiteit in de actieve fase. In dit voorbeeld is ontwikkeling van ‘care and involvement’ de uitdaging waar de leidinggevende voor staat. Een ontwikkeling naar empathie en verbindend communiceren als bron van verdieping in het directe contact. Die ontwikkeling gaat over de reis van expert naar coach. Een ontwikkeling van ‘command and control’ naar ‘faciliteren en begeleiden’. Meer vragenstellen dan antwoorden geven. De coach rol is in het proces van reactief naar actief fase van groepsontwikkeling een hefboom. De actieve fase is op haar beurt het platform voor creativiteit en innovatie. De actieve en creatieve betrokkenheid in het vormgeven van ‘het hoe en wat van delivery’ draagt weer bij aan intrinsieke motivatie en commitment als basis voor proactieve performance.

Hoe werkt het de ‘ILS leiderschapsformule’?

De onderstaande vragenlijst[5] is bedoeld als verkenning van de parameters van succes en falen van leiderschap.

Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 5 minuten.

Per parameter van succes en falen kan een score worden geven van 1 tot 10. Waarbij 10 hoog is en 1 voor een lage score staat.

Vraag 2 bevat twee vragen in één (a en b), en moet in totaal op een score uitkomen van 10 (bijvoorbeeld 2a een score van 6, 2b een score van 4).

De antwoorden die u invult zijn gebaseerd op persoonlijke perceptie.

Bij het invullen van de vragenlijst neemt u een leider in gedachten. Diens gedrag (m/v) neemt u als uitgangspunt bij het invullen.

1. In welke mate inspireert de leider die u in gedachte heeft? (I)

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

2a. In welke mate is die leider met anderen, hun belangen en het team bezig? (O) (samen met 2b: 10 punten)

1          2          3          4          5          6          7          8          9

2b. In welke mate is die leider met zichzelf en zijn eigen belangen bezig? (S)

1          2          3          4          5          6          7          8          9

3. In welke mate is deze leider in creatief in het vinden van (gezamenlijke) oplossingen? (C)

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

4. Welk cijfer geeft u de leider in de mate waarin hij zijn waarmaakt wat hij zegt? (D)

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Om de mate van ‘Impeccablilty’ uit te rekenen kunt u de volgende stappen zetten. Achter iedere vraag staat een letter. De scores die u bij de letters heeft gegeven kunt u invullen in de volgende formule:

De formule = I x (O/S) x C x D

‘Voorbeeldige leider’
Vraag 1 2a / 2b 3 4 Totaal
Letter

I

(O/S)

C

D

Uw score
Contrastframe: ‘voorbeeld van gebrek aan leiderschap’
Vraag 1 2a / 2b 3 4 Totaal
Letter

I

(O/S)

C

D

Uw score
Mijn leidinggevende of ‘zelf’
Vraag 1 2a / 2b 3 4 Totaal
Letter

I

(O/S)

C

D

Uw score
Wat betekent de uitkomst?

De uitkomst geeft inzicht in het contrast tussen succes en ‘falen’ per element van het leiderschapsproces. En daarmee inzicht in wat ontwikkeling vraagt en hoe dat concreet kan worden gemaakt met de ILS methode. Een excellente leider scoort bijvoorbeeld hoog op ‘Inspiratie’. De ‘mindere leider’ scoort daar bijvoorbeeld laag op. Maar wel weer hoog op ‘creativiteit’. In dit voorbeeld vraagt effectiviteit om een ontwikkeling in ‘Inspiratie’ en het vermogen aantrekkelijke kaders te stellen en die met succes over het voetlicht te brengen. Ofwel geaccepteerd te krijgen. Daarbij kan zijn creatieve vermogen een krachtig hulpmiddel zijn om zijn ontwikkeluitdaging te adresseren.

De derde invul oefening gaat over een specifieke en actuele leider. En/of leidinggevende. De uitkomsten kunnen in relatie tot elkaar worden gebracht. Wat is de verhouding tussen de getallen? Waar ‘scoor’ ik mijn leidinggevende op ten opzichte van een ideaal beeld en haar contrast? Wat betekent dat voor wat werkt en waar ontwikkeling nodig is?

Een diepere verkenning en begeleiding bij toepassing en ontwikkeling kan worden verkregen met de Impeccable leadership scan. Daarvoor kun je terecht bij www.FPnP.nl. De scan geeft inzicht in de zes leiderschapsrollen van het Impeccable leadership model en biedt informatie over je voorkeurshouding (qua rollen) en focus binnen een bepaalde context. De scan geeft daarnaast inzicht de relatie tussen strategische ambitie, ontwikkelingsniveau van het team en gedragskenmerken en (verborgen) patronen, zoals stagnerend gedrag, meer begeleidend of juist meer sturend leidinggeven. Aandacht en gedrag gericht op de inhoud (het wat) of aandacht aan het proces (het hoe). De inzichten en begeleiding van Impeccable leadership consultants, stellen je in staat om vanuit persoonlijke verantwoordelijkheid invloed uit te oefenen op performance. Die invloed krijg je door dieper inzicht in de relatie tussen performance en je eigen concrete gedrag. Onze leiderschaps-ontwikkeling zien we terug in de mate waarin het effect wat we sorteren, spoort met onze daadwerkelijke intentie. Hiermee wordt de verbinding zichtbaar tussen organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling.

 



[1] Een parafrase van Robert Dilts
[2] C. Otto Scharmer heeft het in zijn Theory U, over ‘the blind spot of leadership’
[3] Hans Schenk, hoogleraar economie aan de universiteit van Utrecht. Analyseerde 25.000 samenvoegingen. Fusies in bedrijven, onderwijs en woningbouwcorporaties
[4] Mastenbroek nationaal onderzoek naar veranderingsprocessen
[5] Sander Wilmsen, 2013

Wer die aufsatzsammlung zu ende liest, kommt zu Auf diesen Link klicken überraschend anderen erkenntnissen
Twitter: Impeccable_ls